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QCC品管圈

                                                    QCC品管圈     
                1960年左右,日本科學技術聯盟,為能提高企業效率,突破經營困境,就以現場基層人員為對象,發行一本適合現場基層人員閱讀的品質管理書刊,稱為“現場與QC”。當時為了能使現場班組長及作業人員能自動自發且有興趣的去閱讀,因此就以現場班組長為中心,聯合屬下3~6名作業人員,組成很多小組,輪流閱讀,相互討論,更將所學應用在現場問題的發掘及解決上,結果產生了很大的效果,遂取名為“品管圈活動”,并開始有組織的展開推動。當時為首的石川馨博士在“現場與“QC”創刊號上大力提倡全國各企業組成品管圈去學習、活動,獲得很大的肯定與回響,石川馨博士可說是品管圈活動的創始者。

           1963年5月在日本仙臺舉行了第一屆品管圈大會,日本實施品管圈活動至今已有37年之久,目前仍正熱烈地持續活動,對日本“品質第一”的貢獻甚大。
石川馨博士說過:“有人的地方就適合實施品管圈活動!睙o論是什么行業、什么部門,因為品管圈活動完全符合人類的需求。

根據馬斯洛的說法,人類有五種需求:
生理的需求
安全的需求
社會的需求
自我的需求
自我實現的需求

1、 人類最基本的需求就是生理需求,肚子餓了要吃東西,冷了要穿衣服,困了要睡覺,而實施品管圈活動可以改善企業的體質、繁榮企業,使企業獲利成長,員工自然得以獲致更好的待遇與福利,滿足生理上的需求,假設企業年年虧損,員工就不可能有好的生活待遇。

2、 當生理需求獲得滿足后,就會有安全上的需求,希望生活沒有恐懼,工作沒有意外,上班有保障等等。實施了品管圈活動,可以不斷改善、消除現場的不良,撲滅現場的意外,而且企業體質好了,企業就可以長期辦下去,員工也就沒有失業的危險,總的生活有了保障,也就是滿足安全上的需求。

3、 人類不能獨居,要合群、要團體、同事、朋友、親人,而品管圈活動最重視的就是圈員的團隊活動,相互啟發及意見之溝通,使個人與現場溶為一體;

4、 人人均有無限的腦力資源,人人都想發揮自己的潛能,希望被人看重、尊敬、肯定自我,而品管圈活動正是活用腦力激蕩、全員參與、全員發言、提出創意及構想,進而滿足自我的需求。

5、 人類的最高理想就是能自我實現,被他人所贊賞,獲得自信與成就感,在品管圈的活動中,時時刻刻發掘現場的問題,提出改善之對策,當提出的對策獲得上司或他人的認可時,甚至經實施后產生效果時,所享受的成就感就是滿足自我實現的需求。

         總之,實施品管圈活動不但能滿足人類之需求,達成繁榮企業之目的,而且對社會、國家甚至整個世界都有莫大之貢獻!所以說有人的地方就適合實施品管圈活動。那么什么是品管圈呢?我們接下來的章節會詳細的介紹。
一、品管圈活動的基本概念

何謂品管圈活動?
品管圈活動就是:同一工作現場、工作性質相類似的基層人員,自動自發地進行品質管理活動,所組成的小集團稱為品管圈。
這個小集團,做為全面品質管理(CWQC?TQM)的一環,在自我啟發、相互啟發下,活用各種QC手法、全員參加,對自己的工作現場不斷地進行維持與改善的活動,稱為品管圈活動。

我們作詳細說明:
1、 品管圈活動是同一工作現場內、工作性質相類似的基層人員所組成,中層以上干部不組圈,但要參與,即扮演著支持、鼓勵、關心輔導等等之角色。

2、 組圈時應由同一工作現場、工作性質類似的基層人員所組成,不同現場或工作性質截然不同的員工最好不要組成一個圈,因為在討論問題時將會造成困難。但經過數期活動后,有時單獨一個圈沒有辦法解決問題,而且所談問題容易牽涉其他部門時,如制造線上之圈與設備保全之圈互有關連,此時可合并兩個圈一起討論,稱之為聯合圈。

3、 自動自發:品管圈活動最珍貴,也是最難做到的一點就是圈員們的自動自發精神,如圈員們被動或由上往下逼的作法,必使品管圈活動的效果大打折扣。

4、 品質管理的活動:企業要能獲利,永續經營,則實施品質管理是不二法門,因此現場員工要討論的事項必須要以品質為中心,其有關事項不外乎有關Q(品質)、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)等。

5、 小集團:小集團人員以4~8人為宜,人員如太多,將會影響討論的品質,如人數超過10人時,可將之分為兩個小集團。

6、 作為全面品管的一環:全面品管(CWQC?TQM)范圍很寬,除了基層員工的品管圈活動外,尚有中層干部的日常管理,高階經營者的方針管理等。品管圈活動只能說是全面品管的一環,然而,要做好全面品管,那么品管圈活動卻是很重要的關鍵。

7、 自我啟發、相互啟發:并不是幾個人組成一個圈就會自然的提出構想、改善問題,必須給予自我啟發、相互啟發,購買一相關的書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或輪讀、報告等,這也是一種有效的充電方式。

8、 活用QC手法:工欲善其事,必先利其器,如沒有工具,或不懂得用工具,是無法做好事情的。在品管圈活動之維持及改善,同樣必須用到一些工具,此工具就是QC手法。QC手法有很多,對初學者而言,最常用的是QC七大手法,即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖及直方圖,如有必要,亦可使用管制圖及一些新的QC手法。

9、 品管圈并不是為了解決某一問題而組圈,當問題解決了就把圈解散掉,品管圈是屬常設性質,因為現場的問題無限多,因此必須將問題一個一個、不斷地、持續地解決與改善,何況還有無形的成果。

10、 自己的工作場所:品管圈活動所要發掘及解決的問題是以自己的工作現場為主,即以自我檢討、自主管理為重點,如問題與其他部門有關連時,當然可透過溝通、協調或建議之方式共同解決。

11、 全員參與:實施QCC活動時,必須全圈的圈員共同參與、共同討論,才能產生集思廣益之效,因此圈長的重要任務之一就是希望全體圈員都能參與,全員發言。
二、品管圈活動的精神、目的及成果

一)、品管圈活動的精神
       實施品管圈活動固然效果很大,然而也看到不少的企業廠家實施得很不理想,其很大一部分原因是對品管圈活動的精神了解不夠所致,因此,如果使品管圈活動實施很有成效,首先必須要徹底了解品管圈活動的精神。

品管圈活動的精神有三點:

1、 尊重人性,造成愉快的工作環境。
       過去舊式的觀念都采用性惡管理,對員工采用監督、命令,動不動就處罰,把員工當機器看待,完全不尊重員工,造成員工上班乏味、工作枯燥,完全沒有成就感可言。而品管圈活動是采用性善管理,尊重人性,鼓勵員工多動腦,多多提出改善意見,營造愉快的工作環境。
2、 發揮員工的腦力,開發無限腦力資源。
       蘇聯一位學者做過一個形象的比喻:一個正常的人,如果發揮自身潛能的一半,那么他將掌握40多種語言,學完幾十門課程,可以將疊起來幾個人厚的全蘇百科全書背得滾瓜爛熟。所以說員工的腦力資源是無限的。
3、 改善企業體質、繁榮企業。
       企業若能有組織有計劃的推行品管圈活動,使圈員們自動自發的發掘問題、改善問題,而產生有形成果及無形成果,則必能強化企業之體質,提升企業竟爭實力,使企業蒸蒸日上,進而繁榮企業。

二) 、品管圈活動的目的

實施品管圈活動有下列諸多的目的:
1、 可以提高現場基層干部,班組長的管理能力及領導力,進而提高部門績效。
2、 可以提高最基層員工們的品質意識、問題意識及改善意識,并能將此氣氛滲透至現場每一個角落。
3、 可使現場成為品質保證的核心,使各部門管理穩定并持續進步,總經理方針目標之達成度得以提高。
4、 可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感,并提高員工向心力及士氣,進而提高效率。
5、 可達成全員參與、全員品管及自主管理的功效。
6、 可使圈員們自動自發,做事更主動更積極。
7、 可使前后工程、部門間相互協力,促進溝通,消除本位主義。
8、 可使Q(品質)、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)達到更佳。
9、 可培養出一批優秀的管理人才。
10、 可使CWQC、TQM推行更加落實。

三) 、品管圈活動的成果

透過品管圈一期一期不斷地、落實地活動,可獲致很多有形及無形的成果:
1、有形成果:一般很容易可以用數量表示的成果,如不良率、延遲率、抱怨次數、缺勤率等,可以算出由改善前的多少進步至改善后的多少,這種成果稱之為有形成果。
從過去的發表資料中常遇到的有形成果是:
*抱怨次數的降低    *設備故障次數的降低        *人員缺勤率的降低
*出貨異常次數的降低   *交貨錯誤次數的降低       *費用浪費之降低
*換線時間之縮短  *等待時間的降低  *產量達成的提升  *銷售額的提升等。
這些有形成果要馬上降至零或提升至100或許不容易,但只要確實地活動,一期下來,可以很容易地將不良率降至改善前的一半。
2、無形成果
比較不容易以數量表示者,也可以說是比較屬于圈長、圈員們的個人成長或收獲,稱之為無形成果。品管圈活動只要確實地活動,不但可獲致很大的有形成果,尚且可使基層員工改頭換面,大幅改變對品質、對做事的觀念,進而強化員工體質及部門體質。
從過去的發表資料中常見的無形成果有:
*員工品質意識的提升     *員工問題意識的提升        *員工改善意識的提升
*員工對工作產生了興趣   *員工享受到成就感          *員工之間感情更為融洽
*部門間之溝通協調更為順暢     *員工士氣高昂        *員工向心力提升
*員工做事更自動自發、更積極   *員工們更擴大了視野   *員工們獲得了成長
*部門的體質更為強化            *企業朝氣蓬勃
有形成果及無形成果同樣重要,但無形成果是根本,如果員工們有了無形成果,那么有形成果自然產生,反之,如果沒有無形成果,意即員工們觀念沒有改變,對品管圈活動、工作,甚至改善現場仍然抱著:我干嘛那么認真!或一付心不甘情不愿的表情態度,那么即使獲得了一些有形成果也是沒有用的,因為這是被逼的,不是發自內心的,這種有形成果絕不能維持,很快就會舊病復發的。
相反的,如果品管圈活動能一步一步踏實地活動,慢慢地就會產生無形成果,員工們更愛工作、愛品質、愛公司,觀念改了,即使這一期沒能獲得可觀的有形成果,但員工們在這種心態下,有形成果必會自然產生,因此推行品管圈活動一定不能忽視無形成果。

三、品管圈圈會及各項活動

         品管圈活動是由圈長及圈員們運用現場之資料,并透過腦力激蕩的方式,不斷發掘現場問題,再利用一些QC的手法加以分析、改善,因此在品管圈活動中,圈會是最主要的活動之一,如果圈會進行得很好,整個品管圈活動順利,其有形、無形成果必佳。反之,如果圈會開得不好,即所謂會而不議,議而不決,決而不行等等,則品管圈活動必定無法達成預期的成果。

一)、品管圈的圈會常見問題點是:
1、 找不到時間或找不到地點而久久不開
2、 圈員不想開會,出席率低
3、 圈員開會不發言
4、 圈長主持方式不佳
5、 圈長演獨角戲
6、 上次開會分配之工作沒有執行
7、 開會沒內容,記錄造假
8、 會而不議,議而不決,決而不行

二)、如何開好圈會

1、 開圈會時間
一般而言,每周一次或每二周一次即夠,每次開會時間不宜過長,約50分鐘左右即可,可在上班的空檔時間,如停機、待料時間或下班后,亦可邊用餐邊開會,如用中午休息時間也是很適當的時間。

2、 開圈會地點
在公司內公司外均可,最好是有桌椅及白板之會議室,桌子的排法宜采會議型,由于人數不多,因此兩張桌子并排對坐即可。如沒有桌椅時,席地而坐也是很好的,在公司內開會的地點一般是在:會議室、餐廳、工作場所、草地上等。如在公司外時,可選野外如燒烤、溪邊、餐館或在圈員家包水餃等都是很好的場所。

3、 開圈會的準備
(1) 在開會一周前,圈長必須參照圈活動的計劃,了解狀況及問題點,決定開會時要討論的內容,并準備開會相關事宜。
(2) 日期場所決定后,呈上司核準,必要時請上司列席指導。
(3) 開會前三日,以書面或口頭聯絡圈員參加;
(4) 開會前還必須確實確認出席圈員及場所等。

4、 進行開會
(1) 首先由圈長說明本次開會討論事項
(2) 一定依腦力激蕩術讓圈員充分發言討論
(3) 一個事項討論后再進行第二事項
(4) 必要時請圈員報告上次圈會分配之工作狀況
(5) 由圈長將決議事項分配有關圈員
(6) 請求上司、輔導員作指導
(7) 指派一個人作全程記錄
(8) 一次圈會以40~60分鐘為原則。

5、 教育訓練
(1) 必要時可利用圈會時間安排一些教育訓練,以啟發或提高圈員水準
(2) 可由圈員輪流作輪讀
(3) 可請上司、輔導員作教導,但必須事先征得同意
(4) 內容可含QC手法、QCC精神及意義、作法、對策提出的創造性思考法,數據的收集,新標準書的宣導等

6、 會議記錄之整理
(1) 記錄作成后由圈長復讀一次;
(2) 分配工作;
(3) 決定下次開會之預定時間;
(4) 圈會后2~3天內應將會議記錄交當天缺席之圈員閱讀,如有任何意見可補入。

7、 其他活動
上述品管圈活動一般稱之為圈會,然而還有一些活動:
(1) 朝晚會之圈活動
在朝會或晚會,或在工作交接班時,組長可以做一些有關說明,時間可能只要10分鐘。報告事項有:
? 昨日的缺失及一些優良事績;
? 今日的工作重點及應注意之事項;
? 新規定或新標準書的說明;
(2) 教導學習的圈活動
依圈員們的實際需要,可適當安排QC新知、新QC手法、作業標準書之教導、有關文章之論讀、客戶抱怨之機會教導等。
(3) 圈員間感情聯誼之圈活動
圈員們之感情聯宜可使圈員們舍棄本位,同心協力,使工作更為順暢。故亦屬QCC圈活動之一,其作法如:假日郊游、燒烤、康樂活動、標語競賽、墻報比賽等。

四、 活動題目選定

      品管圈活動是要不斷對自己的工作場所做管理與改善,因此首先必先選定一個題目,而此題目應該是自己在工作現場的問題點。題目的選定極為重要,如果選擇適當,則整期的活動必順暢且有效果,反之,則不但沒效果,且活動起來困難重重。
在工作現場中的問題一般有:
i. 品質方面
ii. 成本方面
iii. 交期方面
iv. 產量方面
v. 士氣方面
vi. 安全方面
vii. 錯誤方面
viii. 其他

一)、如何選定題目
題目的選定最好是經過全體圈員討論決定,自己圈討論出來的題目,活動起來比較有樂趣、有干勁,若由上級主管指定,則圈員們會有被逼之感而產生排斥,雖是圈自行討論決定,但也不是可漫無原則的選,應該是屬于自己工作場所的問題,與上級方針符合,又是迫切需改善的。當然,如果圈討論不出題目時,由上級主管協助或指定亦無不可。
選題時先同圈員們討論,并列出自己現場的問題點,剛開始時圈員們比較沒有問題意識,不容易找出現場的問題點,此時圈長可就下列三個方向引導圈員們思考,問題點必將一一呈現出來。
1、 上級經常要求的
2、 顧客(下工序)經常抱怨的
3、 自己經常覺得礙手礙腳的
圈員們列出了約4~8個問題點后,即可透過討論選出一個最適當的問題,做為本期活動題目。此時評價的角度有:
(1) 是否屬于本身的問題?
(2) 下工程(顧客)是否常抱怨?
(3) 上級是否要求改善(上級方針)?
(4) 迫切性高嗎?
(5) 達成可能性如何?

二)、特性的明確
選出了題目后,必須明確其特性,所謂特性就是本期活動的目標到底要降低或提高什么?
當題目與特性明確后,必須先呈報輔導員、上級主管核對方可展開活動,如果主管有不同意見時,必須多溝通、多討論后決定之。一般而言,當選出題目后,因尚未掌握數據,因此尚難決定目標值,此時可不必急著定目標,待現狀掌握收集到數據后才定目標即可。
選提階段應注意的事項:
(1) 一個圈在一期活動期間選下一個主題即可,不要想在同一期內同時解決數個題目;
(2) 題目最好由圈員們討論確定,如有困難,可請輔導員協助,無論如何必須經主管同意才可展開活動。
(3) 如數個圈同屬一個部門時,題目或許會相同也無妨,因為探討的方向可能不同,對策可能不同,此時可聯合討論最適對策,也可達到品管圈有形無形的效果。
(4) 選定題目時應了解上級方針,兩者絕不可違背。

五、 重點掌握

當收集到一堆密密麻麻的數據之后怎么辦呢?為了解數據的意義,必須將之加以整理,縮小范圍,就可找到重點,此時最常用手法就是柏拉圖分析。
柏拉圖是什么?
柏拉圖就是一種80 - 20原則,是意大利經濟學家Pareto所提出,故直接稱之為柏拉圖。Pareto的最主要原則是“造成不良的原因有很多,但影響較大的只有一個,二個,不會超過三個,而此三個的影響度約占80%,因此經柏拉圖分析后,可以很容易地找出影響80%的少數幾個重要項目,而達到事半功倍之效。

六、 目標的設定

題目選定后,此時可擬定改善的目標。目標以數具表示,且要有達成期限,如6201產品合格率從改善前的69%提高至改善于后(*月*日)的80%。
改善期間一般約三個月左右,依問題的大小而定。
目標值的設定:
(5) 應依上級年度方針展下之目標為依據;
(6) 如上級無方針目標時,可改善現狀的數據之50%作為目標值,但也有采80%者。
如:改善前不良率為4%,則降為2%
產量達成率96%則可提升為98%
(7) 目標值太松將會失去挑戰之沖勁,達成也沒成就感可言;如太嚴,則不易達成,將會失去信心,甚至有挫折感,初期活動時以改善50%較恰當。
(8) 定目標值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當活動終了,目標有達成時固然得以享受成就感及喜悅,但如沒有達成也不要氣餒、灰心,此時要檢討出未達成目標的原因供下期改進即可,因此定目標時也不必太過保守。
目標設定之后,就要提出改善的對策。人人都有改善的能力,處處有改善的余地;天下沒有最好的,但永遠有更好的。自己現場的問題,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。
品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作場所的問題,大效果的大對策固然好,但有時實施起來因難較大,因此小效果的小對策也是很好,小改善多了就變大改善,絕勿因善小而不為,何況品管圈活動更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。
所謂好的改善對策是:
(1)馬上可做的
(2)不必花很長時間的
(3)不必很大費用的
無法實施的對策并非好對策。

七、 對策提出的思考——創造性思考法

品管圈活動成果之大小與對策之思考及提出關系極大,為提出有效的對策,必須活用創造性思考法,在此一一介紹,希望學員們能慢慢學習活用。
一)、5W1H
將某項事物依此六個方向去追問思考,找出任何有缺點或不滿之處,繼而思考其改善方案。
1、 Who(何人):一定要這個人做嗎?
                有誰可以做得更好?
                到底是誰在做?
2、 When(何時):一定要在這個時間做好?
                 目前是什么時間做的?
                 改用別的時間是否會更好?
3、 Where(何處):目前在何處做?
                  一定要在這個地方做嗎?
                  在別處做是否會更好?
4、 What(什么):在做什么?
                 應該還有什么要做?
                 有什么不必做的?
5、 Why(為何):為何要做?
                為何要如此做?
                不做不行嗎?
6、 How(如何):目前是如何做?
                為什么非如此做不可?
                應如何做會更好?
二)、4M1E
1、 Man(人):是否有遵守標準?
技術是否足夠?
是否要加以培訓?
2、 Machine(機械、設備、工具):是否有異常狀況?
制程能力是否足夠?
是否妥善保養?
3、 Material(原材料):品質如何?數量如何?
儲存狀況如何?
有無浪費情形?
4、 Method(方法):標準是否明確?
方法、條件是否適當?
方法是否合理?
5、 Environment(環境):
環境之溫濕度、照明是否恰當?是否有震動或噪聲?
是否有灰塵?5S狀況如何?
三)、3多原則
1、 勉強多:
人員負荷太勉強嗎?
設備負荷太勉強嗎?
方法、時間、場所、庫存量太勉強嗎?
2、 余欠多:
人員、設備、原材料品質及數量是否多余?
人員、設備、原材料品質及數量是否不足?
生產量是否多余或不足?
3、 浪費多:
人員、設備、原材料有無浪費?
時間、空間有無浪費?
人力、技能有無浪費?
四)、ECRS法
1、 E:Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了?
2、 C:Combination(合并)可不可以將之合并?
3、 R:Rearrange(重排)順序改一改可認嗎?
4、 S:Simplification(簡化)簡單化些,不要那么復雜可以嗎?
五)、改善12要點法:
1、排除:不要可以嗎?
2、正與反:反過來可以嗎?
3、正常與例外:經常如此嗎?還是偶而?
4、 定數與變數:將定數固定,只管變數可以嗎?
5、 擴大與縮。鹤兇髸绾?變小呢?
6、 結合與分離:合并會如何?分開呢?
7、 集中與分散:集中在一起會如何?分散各地呢?
8、 附加與分散:把它附加進去可以嗎?
9、 變換順序:將順序改變會如何?
10、 共同與差異:差異處在哪里?有哪些差異?
11、 補充與代替:只補充欠缺或用別的代替會如何?
12、 并列與直列:同時做會如何?一個一個做呢?
六)、動作經濟原則:
1、 人體雙手、雙腳的運用如何?
2、 工作場所之布置排列如何?
3、 工具及設備之設計、制作如何?
七)、缺點列舉法:
盡量對某項事物思考其缺點,然后再思考其改善對策,如:
這個東西有哪些缺點?如何改比較好?
這個做法有哪些不理想之處?如何改?
八)、希望列舉法:
透過圈員們的想象,對某事物列出希望點,繼而思考具體改善案,如:
這東西如能**一定會更好?
這個程序、方法如能**一定會更好?
九)、逆向思考法:
將過去的系統、經驗以相反方向做思考。如:
1、 餐廳要侍者,不要會如何?
2、 咖啡廳的燈光要暗淡,燈光明亮會如何?
3、 一向往東走,改往西走是否不堵車?
4、 客人來店買,改送到家如何?
十)、愚巧法
又稱防呆法,即再愚蠢的人也可以做得很好的方法,可從形狀、聲音、燈光、味道、顏色、軟硬等方向去思考。如:傻瓜相機、跳動路面、電梯超載、瓦斯味、電插頭等。

八、對策的評估與試行

一)、對策的評估
所提出之對策并不一定要全部實施,因為有些對策是沒有效的,有些是不可行的,有些是要大費用,有些是要很久的時間的,因此必須逐一加以評估,決定是否實施及試行之先后。評估方向可自行設計,一般是依下列項目評分,再依得分之多少排出順序。
可行性   大5分                                              小1分
效  果   大5分                                              小1分
費  用   低5分                                              高1分
期  間   短5分                                              長1分
最好填入提案人,其目的有:
1、 讓提案人有成就感
2、 對未提案之圈員有激勵作用
3、 可提高提案之件數
如果確定是由大家討論出來的案子,而分不出到底是哪位所提時,可填入“全員”。
? 試行日期:
將所有對策經評估并排出順序后,可討論決定哪些對策要實施,哪些不實施,哪一點對策先試行,哪個后試行,再決定試行日期,并非所有對策都要在同時實施,尤其是有相互干擾的對策,對于效果大而實施困難之對策不可輕言放棄,可請求主管們共同討討,尋求解決之道。
? 擔當者:
   是指該案對策執行之負責人,但并非一定要該擔當者親自去執行,而是指該案擔當者應設法使該案能在試行期間內確實試行并做管理。
? 管理者:
   在某對策方案實施發生困難時,管理者應關心、協助并追蹤。
二)、對策的試行
做好對策試行計劃后,一定要呈核輔導員、主管,經同意后方可拭行,在試行之前必須做好準備,并對有關人員實施教導。
對策試行應注意之事項:
1、 必須獲得上司主管之同意
2、 數據必須繼續收集,作為效果確認之用
3、 應密切注意實施狀況,對發生的任何狀況,無論正面或反面的,必須詳加記載,作為檢討之用
4、 試行當中,如發現有反效果或異常時,應立即停止,改試行其他對策
5、 試行所產生之半成品、制成品,如有需要應隔離,并作妥善之處理

九、效果確認

對策試行后,到底有沒有效果,必須做一確認。如果效果不佳時,應再追加其他對策,共同克服困難,以按期達到效果。有一點值得注意的是,有的時候雖沒有直接的效果,然而有間接的效果,如不良率雖沒有降低,但速度加快了,或產量雖沒有進步,但成本降低了等等,這種對策應視為有效果。
效果的確認一般分改善前、改善中及改善后三段比較:
? 改善前:指活動開始起至對策實施前
? 改善中:指對策試行中
? 改善后:指對策實施穩定后至標準化期間
效果確認的方法:
在統計分析中之“檢定”是效果確認很客觀的方法。然而計算、查表較為麻煩,在一般品管圈活動中較少被應用,常用的方法有下列數種:
一)、改善前后推移圖比較由改善前、中、后平均的比較了解其效果。
二)、改善前后柏拉圖比較
三)、何謂標準化?
   依各企業規模之大小及實際情況,將有關之材料、設備、零件、半成品、成品的規格、作業方法、程序及一些規定作合理之制訂,透過有效及靈活的運用,使企業一切運作有據可循,并能得到最佳之效果,謂之標準化。

標準化體系:品管圈活動有效之對策必須持續落實實施,所獲得之改善成果方能持續維持,否則必將舊疾復發,為能使有效之對策落實執行,必須將之寫成標準書,并納入公司標準化,落實于日常作業中,標準化在品管圈活動中占著極為重要的份量。
標準書的書寫必須具體扼要,不可長篇大論或模棱兩可,舉例如下:
? 看到桌子臟時要擦拭(錯)
? 每天8:00、16:00用抹布擦拭桌子一次(對)
? 開車不可太快以免危險(錯)
? 開車速度應控制在60-90KM/時之間(對)
? 烘箱溫度不可太高(錯)
? 烘箱溫度應控制在100±2度(對)
? 接聽電話要迅速(錯)
? 應在電話鈴響三聲內接聽電話(對)
十、成果報告書

  每當一期品管圈活動結束后,不論成果如何,均須作成果報告書并呈核主管后,交事務存查,其目的有:
1、 該圈會對整期的活動狀況作一有系統的整理
2、 呈現圈員的努力,享受成就感
3、 使上級了解各圈之活動狀況,并作適當的評價
4、 供事務局裝訂成冊,永久保存
5、 參加公司內外發表交流時,可做為制作投影片之參考
一)、成果報告書之用紙及內容
用紙一律由事務局設計發放,書寫時應具體扼要,文字敘述不要太多,盡量以圖及表加以表示,章節明確,使人易讀易懂。
二)、品管圈活動自我評價
可由圈員們共同討論設計自我評價表,再依很好:5分;好:4分;普通:3分;差:2分;很差:1分評價之。

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